,

Zašto je liderstvo važno za menadžment?

18 Aug 2016

Liderstvo i učenje su neophodni jedni drugome

UVOD

Mnogi u želji da unaprede svoju profesionalnu karijeru nastoje da se oprobaju u ulozi menadžera. Posmatrano sa strane, biti menadžer je nešto primamljivo i naizgled jednostavno. Međutim, sedenjem na „vruću“ stolicu, pojedinci shvataju da ono što uspešne menadžere čini upravo takvim jeste činjenica da u svom pristupu prema drugim ljudima „otvoreno“ komuniciraju, a njihova „lakoća“ delovanja i obavljanja poslova je tolika da to drugima izgleda „jednostavno poput dečje igre“. Uspešni menadžeri nastoje svojim saradnicima da prenesu, kroz lični primer, što je moguće više sopstvenih iskustava, ali nikada ne zaboravljajući pri tome da su njihovi saradnici individue sami po sebi i da kroz sopstvena iskustva treba da izgrade vlastiti menadžerski stil. Da li menadžer treba da bude lider, prvi među jednakima ili mentor koji vlastita iskustva koristi kako bi bio od pomoći drugima, cilj je dalje razrade ovog materijala. Sigurno je da menadžer bez obzira da li se opredelio u svom radu kao vođa ili mentor, treba da iza sebe ostavi trag u vidu poboljšanja, kako poslovnog okruženja u kojem deluje tako i „obogaćenja“  ljudi sa kojima sarađuje.

Definicija liderstva i mentorstva 

Liderstvo[1] je relativno novi pojam u teoriji menadžmenta čiji naziv dolazi od engleske reči leadership (op.a. predvodništvo, rukovođenje, vođstvo, vođenje). Liderstvo označava proces tokom kojeg jedna osoba utiče na druge članove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije. Osoba koja utiče na druge naziva se lider. Iako je definicija liderstva slična definiciji menadžmenta, ne može se staviti znak jednakosti između pojmova menadžer i lider, a još manje između liderstva i vođenja. Osim energije i želje da se (pred)vodi, neophodno je da lideri izgrađuju odnose poverenja sa svojim saradnicima, ali ujedno i da budu dovoljno inteligentni kako bi mogli da prikupljaju, sintetiziraju i tumače velike količine informacija, te da su samopouzdani i društveni (komunikativni).

S druge strane mentor[2], odnosno mentorstvo se definiše kao odnos u kojem iskusnija osoba pomaže manje iskusnoj osobi u određenoj poslovnoj ili drugoj oblasti, mada može značiti i: iskusni savetnik, pratilac, instruktor, vođa diplomske, magistarske ili doktorske radnje. U grčkoj mitologiji Mentor je bio lojalni Odisejev prijatelj i odgajio je njegovog sina Telemaha. Takođe, mentorstvo[3] se može posmatrati kao kompleksan i interaktivan proces koji se odvija između pojedinaca različitog nivoa iskustva i stručnosti u kojem stručnjak (mentor) daje podršku svom kolegi kako bi postao efikasniji u radu i tako doprineo ostvarenju ciljeva organizacije u kojoj radi. Krajnji cilj mentorstva jeste profesionalni razvoj i napredovanje u karijeri.

Zašto je  liderstvo važno za menadžment ?

Izuzetno dinamično poslovno okruženje nalaže da u cilju ostvarenja uspeha u poslovnim poduhvatima, organizacije sve više imaju multidisciplinovane timove stručnjaka. Međutim, veliki broj stručnih ljudi okupljenih na jednom mestu oko zajedničke ideje, ponekad, stvara i određene „probleme“ komunikacijske prirode, a koji su u direktnoj vezi sa zauzimanjem liderske pozicije u organizaciji.  Kako razrešiti te „komunikacijske“ probleme? Naime, uspešni lideri znaju da biti stalno i iznova: bolji,  uspešniji i drugačiji od drugih, postaje sve više sportska disciplina nego profesionalna veština. Stoga ne čudi činjenica da „veštiji“ lideri, svoju ulogu menadžera posmatraju prvenstveno kao ulogu coach-a tj. selektora, vođe tima koji pobeđuje. Određeni broj lidera svoju ulogu menadžera doživljava kao nekoga ko kontinuirano pokreće stvari „na bolje“ ili „ka gore“ odnosno nastoje da poslovne procese održavaju kontinuirano „u pokretu“ iili da trenutno stanje promene na.

Liderstvo zasnovano na „strogoj“ hijerarhijskoj strukturi je kategorija koja se najčešće susreće u poslovnom  okruženju. U tim i takvim okolnostima, od lidera se „očekuje“ da ima svoje sledbenike, kao i da je lider „mudrac“ i „pokretač“ svih aktivnosti, a manje neko ko „osluškuje“ okruženje i decentralizuje proces poslovnog odlučivanja. Lider je prema ovom poslovnom modelu više „autoritet“ za sprovođenje poslovnih aktivnosti, a manje motivator koji potiče svoje saradnike da ostvare zajedničku viziju.

Nasuprot ovome,  liderstvo „u krugovima“ karakteristično je za savremena poslovna okruženja ali se u značajnoj meri ovi trendovi počinju polako osećati i u poslovnom okruženju. U ovako kreiranim okolnostima, od lidera se očekuje da ima svoje saradnike, kao i da neprestalno „osluškuje“ trendove u okruženju, prvi ih prepoznaje, a zatim „trenira“ saradnike za samostalno izvršavanje razvojnih aktivnosti, kako bi i oni ostvarili svoje vlastite „liderske“ potencijale.  U ovakvom načinju vođenja, lider može u određenim okolnostima veoma lako da prepusti svoju poslovnu poziciju „prvom do sebe“  odnosno saradniku koji ima ekspertska znanja i veštine za predmetnu oblast. Lider je prema ovom poslovnom modelu više „coach“ i onaj koji nastoji da inspiriše svoje saradnike da ostvare zajedničke vizije, nego „autoritet“ za sprovođenje odluka.

Zašto je izbor jednog od mogućih modela liderstva i liderstvo u stvari bitno za menadžment? Ukoliko menadžment, kao jedan od bitnih elemenata unutrašnje organizacijske snage posmatramo u dinamičnom okruženju, veoma je bitno da i on ( menadžment ) bude promenjljiv i fleksibilan. Tako će u određenim tržišnim, ali i unutrašnjim organizacijskim prilikama biti neophodno prilagoditi menadžerske funkcije različitim liderskim stilovima. Jedan liderski stil biće uspešan u određenim okolnostima, ali će drugi pristup i liderski stil biti neophodan u drugim okolnostima. Da li su oba navedena modela moguća da se primene od strane jedne osobe? Odgovor je potvrdan. Da, moguće je da vlastitom izgradnjom veština menadžer bude dovoljno snažan i autoritativan u određenim okolnostima, a da u drugim okolnostima taj isti menadžer bude sušta suprotnost svemu što jeste autoritet i to zahvaljujući svojoj fleksibilnosti i razvoju vlastitih „mekih“ veština.

Mentorski proces usmeren na učenje

Ukoliko mentorstvo posmatramo kao mentorski proces, onda isti započinje uspostavljanjem odnosa usmerenog na poverenje i obostrano učenje, a nastavlja kontinuiranim održavanjem ovog procesa (mentor-ing). Uloga mentora u tom odnosu je da održi ravnotežu kroz proces učenja i to: podržavanjem, stvaranjem izazova i građenjem zajedničke vizije, na način da ove aktivnosti funkcionišu nezavisno jedna od druge, ali i tako da u samom finišu one moraju biti međusobno povezane.

Stepen uravnoteženosti ovih aktivnosti direktno pospešuje napredak zasnovan na učenju jer „podrška“ saradnicima može da stvori osećaj neosnovanog zadovoljstva samim sobom, a izazov bez podrške može povećati uznemirenost i/ili strah od neuspeha od strane saradnika. Isto tako, podrška i podsticanje bez vizije može biti iskazano kao „lutanje“ na putu bez cilja, te je zbog toga neophodno da su sve ove aktivnosti „ukomponovane“ tako da su u međusobnoj ravnoteži ( balansu).

U mentorskom procesu,  prilikom  „učenja“ i razvoju karijere saradnika, mentor nastoji maksimalno da podrži zajedničke ciljeve i to tako što pažljivo i sa punim poštovanjem i poverenjem aktivno „sluša“, i deli „brige“, strahove ali istovremeno i iskustva, kao i nove ideje sa saradnikom, reagujući sa empatijom na iste, a kako bi stvorio sigurno okruženje kroz planiranje „dovoljno“ vremenskih i svih ostalih neophodnih resursa za razvoj karijere saradnika, u koje spadaju i poslovne informacije kao jedan od bitnih resursa za obavljanje poslovnih zadataka saradnika.

Podsticati saradnika  „da razmišlja“ pre nego što saradniku prenese svoje znanje i iskustvo je primarni zadatak mentora. Mentor ne nastoji da napravi vlastitu „kopiju“ od saradnika, nego mentor nastoji da prepozna sve potencijale kod saradnika i pruži mu potpunu i bezrezervnu podršku  u njegovom samostalnom razvoju vlastitih potencijala, onom dinamikom i zalaganjem, na koje je saradnik, kao zasebna individua (pojedinac), spreman to da postigne. Dakle, mentor „vodi“ saradnika, ali ga istovremeno i motiviše da pronađe vlastitu inspiraciju, kako bi kao tim uspešno ostvarili unapred definisanu viziju i obostrano zadovoljili sve projektovane zajedničke ciljeve.

Razvoj ljudskih potencijala i menadžment

Uloga menadžmenta u razvoju ljudskih potencijala je od presudnog značaja za svaku organizaciju. Selekcija saradnika, kao jedan od prvih aktivnosti u menadžmentu ljudskih potencijala, bitna je podjednako koliko je bitno prepoznati u saradnicima najbolje karakteristike i na tome se zasniva njihov razvoj, a gde je zalaganje menadžera na putu da saradnici postanu svesni vlastitih potencijala od presudnog je značaja. Ništa manje nije bitno sistematično i postepeno „oblikovati“ saradnika, na mestima i u karakteristikama koje saradnik kod sebe još ne prepoznaje. Uočavati i isticati greške saradnika nije cilj preduzimanja aktivnosti menadžmenta na razvoju ljudskih potencijala, čak ni kroz konstruktivnu kritiku, koja može biti poticajna samo za veoma malu grupu pojedinaca. Naprotiv, afirmativnim pristupom pomoći saradniku da samostalno uoči i savlada „greške“ i da uči iz istih tokom njihovog savladavanja, postaje jedna od obaveza savremene menadžerske prakse a koja u finišu treba da ima za rezultat „pobedu“ samog sebe na razvoju vlastitih veština i kompetencija, više nego pobedu drugih.

Ukoliko se u razvoju ljudskih resursa, za primarni cilj postavi, pobeda „drugih“ onda to može imati „pozitivne“ efekte samo jedno određeno vreme. Naime, unutrašnje takmičenje[4] pojedinaca u organizaciji, podjednako kao i međusobno takmičenje u konkurentskom nadmetanju na tržištu, dugoročno može destruktivno da utiče na razvoj ljudskih potencijala. Nasuprot tome, razvoj ljudskih potencijala zasnovan na kolaboraciji[5], u dugoročnom pogledu daje primerenije pozitivne rezultate.

Šta je potrebno da lideri učine u razvoju vlastitog menadžerskog stila? Prvenstveno je potrebno da menadžeri/lideri teže vlastitom unapređenju veština, te na prilagođavanju vlastitog stila liderstva trenutnim (tržišnim) okolnostima. Neprestano prilagođavanje i fleksibilnost, stoga postaju dve najznačajnije karakteristike osobenosti ličnosti, bilo da je reč o liderima/menadžerima i/ili njihovim saradnicima. Isključivost i „krutost“ stavova ne doprinosi razvoju, niti ljudskih potencijala, niti liderskih veština. Prepoznavanje i pronalaženje vlastitog razvojnog puta, koji će biti usklađen sa zajedničkim ciljevima organizacije u kojoj pojedinci deluju, primarni je zadatak menadžmenta kao poslovne funkcije odnosno lidera – kao prvog među jednakima. Želeti lidersku poziciju bez kontinuiranog ulaganja u razvoj kadrovskih potencijala u savremenoj ekonomiji nije moguće postići i zadržati. Kompetencije[6] i druge socijalne veštine pojedinaca u organizaciji postaju osnovni alat uspešnih organizacija i menadžmenta u njima. Ukoliko pojedinci u organizaciji nemaju želju za postizanjem vlastitog poboljšanja kroz kontinuirano unapređenje sopstvenih veština, onda menadžment ne sme da propusti priliku da kroz kontinuiranu komunikaciju na svim nivoima organizacijske strukture, bez obzira kako ista bila oblikovana (stroga hijerarija ili ne), prepozna značaj i ulogu pojedinca u razvoju sveukupnih ljudskih potencijala. Tek kada organizacije i pojedinci u njima, bez obzira na prethodno postignuti nivo formalnog ili neformalnog obrazovanja,  postanu „svesni“ da jedino napredna organizacija[7] omogućava razvoj društva kao celine, tada i društvo u kojem deluju takve  organizacije i pojedinci u njima postaje društvo znanja.

Biti mentor ne znači „ne učiti“ iz zajedničkog iskustva, ne upoznati svoje potencijale kroz razvoj karijere svog saradnika. Zašto? Svaki pojedinac donosi različita vođenja, iskustva i osnovna znanja, a međusobnom razmenom iskustava i znanja razvoj karijere postižu i mentor i njegov suradnik, jer uvek postoji više od jedne i/ili više različitih metoda koje se mogu primeniti u rešavanju istih problema. Kojoj metodi rešavanja problema će se dati prednost, koji stilovi učenja i koja poslovna filozofija će se primeniti, zavisi prvenstveno od ličnosti pojedinaca (mentora i saradnika), kao i od unapred postavljenih zajedničkih ciljeva njihove međusobne saradnje.

 

Zaključak

I za kraj, koji pristup primeniti u izboru vlastitog menadžerskog stila? Da li onaj koji je već dostigao „vrh“ organizacijske piramide ( tj. lidersku poziciju) i pružiti ruku sledećem u nizu saradnika kako bi i on(a) mogao da sagleda poslovanje sa više perspektive ili izvršiti sve neophodne pripreme saradnika i preduzeti neophodne sigurnosne mere, kao i sa primerene udaljenosti pratiti razvoj događaja u karijeri saradnika, individualno je opredeljenje svakog od menadžera. Ono što je u zaključku ovog rada neophodno istaći je sledeće: kooperacija zasnovana na međusobnoj podršci je neophodna. Od lidera se „očekuje“ da budu pokretači dešavanja, ali isto tako bez aspiracije, želje i hrabrosti saradnika da se upuste u nove izazove, te da vlastitim angažovanjem kroz proaktivno delovanje iskažu potrebu za daljim razvojem sopstvenih veština nema napretka: niti lidera, niti saradnika/sledbenika, niti organizacije, niti društva kao celine.

[1] Izvor: http://menadzment2006.tripod.com/liderstvo.html 

[2] Izvor: http://hr.wikipedia.org/wiki/Mentor 

[3] Izvor: Carmin, C. (1988): Issues in Research on Mentoring: Definitional and Methodological. International Journal of Mentoring 2.2.: 9-13

[4] Izvor: Psihologija komuniciranja, Ingrid Brdar http://hr.scribd.com/doc/50600869/82/KOMPETICIJA „Kod ovog stila rešavanja sukoba pojedinci žele dominirati situacijom, a ponašanje je agresivno i nekooperativno.“ 

[5] Izvor: Psihologija komuniciranja, Ingrid Brdar http://hr.scribd.com/doc/50600869/82/KOMPETICIJA „Ovaj stil naizgled jako sličan kooperaciji i kompromisu. Međutim, ovaj stil rešavanja sukoba zna i da pojedinac pokušava rešiti suprotne ciljeve tako da traži i rešenje u smeru ciljeva druge strane. Tako mogu u idealnoj situaciji obe strane pobediti.“

[6] Izvor: pmi.cikac.com/glossary.aspx?w=kompetencija „Skup povezanih znanja, stavova, veština i drugih ličnih karakteristika koji utiču na glavni deo nečijeg posla (odn. jedna ili više ključnih uloga ili odgovornosti).“  

[7] Izvor: digitalno-doba.blogspot.comUčeća organizacija je koncept koji postaje sve više raširena filozofija u modernim kompanijama, od najvećih multinacionalnih do najmanjih. Prema jednoj definiciji, učeća organizacija je ona u kojoj ljudi na svim nivoima, individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju svoj kapacitet (učeći) da proizvode rezultate za koje su zaista zaduženi.“ 

 

lejla-softic

Autor teksta: Lejla Softić, dipl.oec.  –  SoftConsulting s.p. 

Smatra da razvoj karijere bez kontinuiranog ulaganja u lični razvoj i unapređenje znanja i veština nije moguće postići u 21. veku. Konstantno usavršavanje i sticanje novih znanja i veština je podjednako važno za uspješnu karijeru, isto koliko je značajno disanje za naš život i zdravlje.

Ne propustite korisne novosti i savete

Ukoliko želite da primate novosti sa korisnim biznis sadržajima iz naše baze znanja, molimo vas da popunite obrazac.

X