Strateško odlučivanje: proaktivan pristup u ostvarenju poslovne vizije

8 Aug 2016

Menadžeri koji su danas uspešni i koji žele da budu uspešni i sutra – jesu oni koji su spremni da rade na sebi.

UVOD

Mnoge organizacije, unutar pojedine branše, imaju zajedničke karakteristike, ali ono što ih suštinski bitno, razlikuje jeste poslovna vizija i strateški pristup u njenom uspešnom ostvarenju. Ostvarenje vizije kod donosioce strateških odluka postavlja brojne izazove. Kako pristupiti strateškom odlučivanju, zašto izabrati proaktivan pristup upravljanju promenama, i u kojoj meri demokratizacijom procesa odlučivanja podstaknuti ostvarenje organizacijskih i pojedinačnih ciljeva samo su neka od pitanja koja je potrebno razmotriti. Šta je potrebno u strateškom odlučivanju preduzeti kako bi potencijalni sukobi interesa bili blagovremeno harmonizovani a organizacijski ciljevi pojedinaca i organizacije kao celine ostvareni. Da li autokratski način odlučivanja doprinosi pozitivnim promena ili se upravljanje promenama efikasnije realizuje primenom demokratskog stila odlučivanja. U kojoj meri nastojanja pojedinaca da podrže ostvarenje organizacijskih ciljeva u većoj ili manjoj mjeri, utiče na pozitivne promene prilikom ostvarenja poslovne vizije. Isto bi trebalo da bude ključno za afirmativno ispitivanje strateškog menadžmenta i prepoznavanju konkretnih situacija prilikom realizacije vlastite poslovne vizije.

Definicija strateškog odlučivanja 

Odlučivanje je proces pronalaženja većeg broja alternativnih rešenja nekog problema ili stanja zbog kojeg je proces i pokrenut.

Imajući u vidu da je strateški menadžment primarno orijentisan na spoljno okruženje i da u skladu sa očekivanim promenama u njemu kreira odgovarajuću unutrašnju organizaciju, to je jedino moguće postići kontinuiranim donošenjem odgovarajućih strateških odluka. Ukoliko strategiju definišemo kao plan aktivnosti koje je potrebno ostvariti, kako bi se postigli unapred definisani poslovni ciljevi kojima organizacija teži, onda strateški menadžment po pravilu čine donosioci strateških odluka čije sprovođenje treba da osigura postizanje poslovnih ciljeva organizacije.  S obzirom na to da sve strateške odluke u sebi neminovno sadrže elemente rizika, koji se ogledaju u verovatnoći ishoda donesene odluke i sredstvima koja će se koristiti za postizanje očekivanog ishoda, to je procesu donošenja strateških odluka moguće pristupiti: optimistično tj. sa pozicije motivisanja i samouverenosti u ostvarenje ciljeva i pesimistično tj. sa pozicije straha od mogućih gubitaka usled neostvarenja ciljeva i demotivirajuće za organizaciju i pojedince u njoj. Bez obzira na izbor stajališta, za strateško odllučivanje od posebnog značaja je upravljanje sukobom interesa, naročito tokom strateških promena kada mogu biti značajnije ugrožene određene interesne grupe i/ili interesi pojedinaca.

Strateško odlučivanje obuhvata: strateško razmišljanje, oblikovanje strategije i stratešku promenu. Strateško razmišljanje zavisi od snage i ograničenje ljudskog uma a odražava se kroz:

  1. aktivnosti – predstavljaju mentalne zadatke kojima se povećava znanje donosilaca odluka
  2. sposobnosti – predstavljaju stepen do kojeg je ljudski mozak ograničen (npr. trenutna znanja)
  3. mape – predstavljaju pojednostavljene modele funkcionisanja sveta.

Oblikovanja poslovne strategije, kao jedna od aktivnosti strateškog menadžmenta, predstavlja visok stepen suptilnog i kreativnog promišljanja u pronalaženju i oblikovanju načina organizacijskog ponašanja. Oblikovanu strategiju, kao kreativno razmišljanje, neophodno je i materijalizovati u realnim poslovnim okolnostima i trenutnom okruženju.

Savremena ekonomska stvarnost i okruženje podrazumeva kontinuirane promene, a strateška promena podrazumeva donošenje strateških odluka koje će imati dugoročne posledice na organizaciju.

Proaktivni pristup u upravljanju  pozitivnim promenama

Strateška promena, naročito u delu organizacijskih promena, bazirana je na izgradnji budućnosti zasnovanoj na prethodnim, obično uspešnim iskustvima. Znajući da je za održanje liderske tržišne pozicije važno kontinuirano inovirati poslovne procese, to je upravljanje pozitivnim promenama od posebnog značaja za strateško odlučivanje. U kojoj meri će do strateških promena uistinu doći pod dejstvom pozitivnih, a u kojoj meri pod dejstvom negativnih iskustava, zavisi od toga da li se promenama proaktivno upravlja ili promene upravljaju organizacijom na način da ih se mora „uspešno“ savladati kroz reaktivno delovanje strateškog menadžmenta.

Šta bi onda, u smislu strateške odluke trebalo da znači proaktivno postupiti? Prvo, to znači biti pravovremeno informisan. Ne treba zanemariti činjenicu da usled neadekvatnih kognitivnih sposobnosti, određeni broj strateških menadžera pravovremenom informisanju ne posvećuje posebnu pažnju, niti ista ima prioritetni značaj za njihovo postupanje. Međutim, imati pravu informaciju u pravo vreme nije dovoljan uslov za proaktivno upravljanje. Ukoliko se ne pristupi realizaciji poduhvata, nova saznanja i informacije sama po sebi nemaju nikakvu dodatnu vrijednost za strateško odlučivanje. Tek ukoliko se pristupi realizaciji određenih kognitivnih aktivnosti, na bazi novih saznanja i informacija iz okruženja, učinjen je početni korak ka postizanju konačnog cilja – proaktivno upravljanje pozitivnim promenama.

Sledeće što je neophodno za proaktivno upravljanje jeste resurs sa kojim raspolažemo svi, ali vrlo retko shvatamo da sa potrošnjom ovog resursa treba biti posebno oprezan. Naime, vreme kao resurs blagodat je koja je svima dostupna, ali mali broj pojedinaca i organizacija kvalitetno upravlja istim. Jednom izgubljena prilika za pozitivnom promenom, neće se više moći vratiti. Naravno, da će uvek biti neke nove prilike i u budućim vremenima, ali ukoliko propuštanje prilika ili neracionalna upotreba vremenskih resursa postane „loša poslovna navika“, a reaktivno ponašanje pravilo poslovanja, tada se strateško odlučivanje svodi na savladavanje posledica promena, a ne na upravljanje organizacijom ka željenom cilju. Propuštanje pozitivnih prilika iz okruženja u najvećem broju slučajeva, dešava se usled neadekvatnih kognitivnih aktivnosti strateških menadžera ( npr. neadekvatan sistem za upravljanje informacijama primenom ili bez primene IT-a).

Ukoliko su detektovani potrebni uslovi ( informacija i vreme) za proaktivno upravljanje promenama, neophodno je utvrditi i dovoljne uslove za postizanje pozitivnih promena. Prvi dovoljan uslov za postizanje pozitivnih promena jeste uspostava sistema „otvorenog“ komuniciranja. Ukoliko u organizaciji nema „otvorene“ komunikacije, primenom ili bez upotrebe savremenih tehnologija, rezultati strateških odluka, bez obzira koliko one bile blagovremeno donesene i usmerene u pozitivnom pravcu, zasigurno će izostati. Ukoliko se u organizaciji ne vrši prikupljanje i čuvanje podataka, informacija, znanja i iskustava, a strateško odlučivanje svodi na intuitivno – iskustveno, to organizacijski rast i razvoj poslovanja neće biti zasnovano na dugoročno, kvalitetno, kreiranim rešenjima za upravljanje pozitivnim promenama.

Menjanje strategije i naknadno donošenje poslovne odluke, bez da se prethodno ostvari pravovremena komunikacija sa svim interesnim stranama, u / i izvan organizacije dovodi do nepoverenja i nepotrebnog jaza u međusobno izgrađene poslovne odnose. To itekako utiče na „jasnoću“ početne vizije, usled čega uloge pojedinca u ostvarenju iste postaju nejasno definisane, i na taj način se stvara plodno tlo za dodatni „pesimizam“ u odnosu na procese pozitivnih promena.

Dakle, ukoliko su pozitivni poslovni ciljevi ostvareni, strateški menadžment treba da pronađe adekvatan način blagovremene komunikacije, odavanje priznanja za ostvareni uspeh svima u / izvan organizacije, ali i da prezentuje nove razvojne aktivnosti i buduće pravce strateškog delovanja. Samo stvaranjem potrebnih i dovoljnih preduslova za proaktivno upravljanje, pozitivnim promenama će biti moguće pristupiti prediktivnom upravljanju i donošenju stateških odluka na bazi predviđanja budućnosti zasnovane na precizno utemeljenim i merljivim pokazateljima.

Poslovna vizija i demokratizacija odlučivanja

Ukoliko strateški menadžment posmatramo kao sistemsko utvrđivanje i izvođenje neophodnih promena za merenje poslovanja organizacije koja se kreće u pravcu svoje vizije, to znači da imati jedinstvenu poslovnu viziju nije dovoljno isto kao što nije poželjno poslovati stihijski i bez kreirane  vlastite, jedinstvene vizije odnosno primenjujući postojeće organizacijske modele drugih.

Osim kreiranja jedinstvene, poslovne vizije kao osnovnog strateškog zadatka, neophodno je da strateški menadžment u savremenim organizacijama, kroz proces strateškog odlučivanja stvori neophodne preduslove za ostvarenje interesa svih pojedinaca implementacijom zajedničke vizije,  demokratizacijom komunikacije i delegiranjem organizacijskog odlučivanja.

Posmatrajući prednosti delegiranja kroz uštede vremenskih resursa i pomoganje pojedincima i timu da razviju nove veštine i unaprede postojeća znanja, efikasnije korišćenje ekspertskih znanja, poboljšanje veština vođenja i motivisanje članova tima – to je zadatak strateškog menadžmenta da kroz proaktivno upravljanje pozitivnim promenama obezbedi demokratizaciju odlučivanja.

Značaj demokratizacije odlučivanja ogleda se u efikasnom delovanju organizacije kao celine. Tako efikasno delegiranje obezbeđuje strateškim menadžerima dovoljno vremena za preduzimanje strateških aktivnosti. Ukoliko je strateško opredeljenje menadžmenta „otvorena“ organizacijska komunikacija, to upravljanje pozitivnim promenama može biti efikasnije kroz model demokratizacije procesa odlučivanja. Nasuprot tome, organizacije koje nemaju dovoljno razvijene procese demokratizacije odlučivanja su u suštini manje skloni promenama i teže prihvataju strateške promene, dok pojedinci koji nemaju dovoljno razvijene kognitivne sposobnosti, postaju glavni nosioci „barijera“ u upravljanju promenama i na taj način negativno utiču na usporavanje promena i procese demokratizacije odlučivanja.

Strategija autokratskog rukovođenja (strah, prisiljavanje, kazna, nagrada) zasnovana na stalnoj komunikaciji sa zaposlenima i brzom izvršavanju radnih zadataka, može biti efikasna za organizacije sa manjim brojem članova tima. Ali i u tim okolnostima, vizija organizacije usmerena na proaktivan pristup upravljanju, pozitivnim promenama usled nedostatka kreativnosti, inovativnosti i dvosmerne komunikacije u organizaciji, postaje teško ostvarljiva.

Nasuprot tome, strategija demokratizacije rukovođenja koja se ogleda u činjenici da strateški menadžement u proces donošenja odluka uključuje i ostale pojedince u organizaciji na način da svako od njih u svojoj oblasti aktivno učestvuje u predlaganju novih rešenja i na taj način „iznutra“ delujući proaktivno upravljaju promenama. Na taj način, zahvaljujući kreativnosti, inovativnosti i dvosmernoj komunikaciji u organizaciji brže se postižu pozitivne promene, a potreba za stalnim unutrašnjim unapređenjem poslovnih procesa obezbeđuje aktivniji uticaj ovih organizacija na promene u spoljnom okruženju. U najvećem broju slučajeva, ovaj strateški pristup poslovanju primenjuju tržišni lideri, koji upravo na kontinuiranom unapređenju i razvoju poslovanja kao temeljnom principu vlastitog  tržišnog delovanja zasnivaju svoju poslovnu viziju.

Zašto je važna demokratizacija procesa strateškog odlučivanja za ostvarenje poslovne vizije? Ukoliko organizacije, naročito veliki poslovni sistemi, ovom procesu ne pristupe pravovremeno, tada postoji velika verovatnoća da će organizacija privremeno ili trajno „zaboraviti“ vlastitu poslovnu viziju, a pojedinci u organizaciji usled nerazumevanja poslovne strategije neće biti  trajno „zadovoljni“ kako svojom funkcijom u organizaciji tako ni ostvarenim rezultatima preduzetih aktivnosti, ličnih ciljeva i interesa. U takvim okolnostima, pozitivne promene sporije će se dešavati i pojavljivati kao posledica spoljnih uticaja, a ne kao unutrašnja potreba organizacije da napreduje u pozitivnom smeru.

Individualni pristup definisanju i ostvarenju organizacijskih ciljeva

U suštini ljudskog bića kontinuirani napredak odnosno ljudi je oduvek teže postići na bolje, kako u privatnom tako i poslovnom životu. Ukoliko se ne ostvare ciljevi pojedinca u organizaciji, na izvestan način neće biti u celosti ostvareni kao ni organizacijski ciljevi. Naime, potpuno ostvarenje organizacijskih ciljeva moguće je tek ukoliko su svi koji su povezani sa organizacijom (spoljni i unutrašnji subjekti) ostvarili svoje unapred definisane ciljeve.

Kako je onda moguće postići harmonizaciju nekada suprostavljenih interesa? Pregovarati sa stanovišta maksimalistički postavljenih ciljeva/interesa, naročito u vreme turbulentnih dešavanja, neće dati pozitivna rešenja. Sa druge strane, dugoročno nije profitabilno pristupiti pregovaranju sa pozicije minimalistički postavljenih ciljeva/interesa. Stoga, se kao „opravdan“ pristup čini pobednička (win-win) strategija pregovaranja zasnovana na ispitivanju načina postizanja uspešnog zadovoljstava međusobno usklađenih i povezanih ciljeva/interesa. Pri tome je moguće koristiti dve metode: afirmativno ispitivanje ili rešavanje problema.

Ukoliko pojedinci ne teže zajedničkom cilju i ukoliko strateški menadžment ne prepoznaje doprinose pojedinaca uspešnoj realizaciji zacrtanih organizacijskih ciljeva, teže će biti moguće postići pozitivne promene u organizaciji. Stoga pre nego što se opredele za kreiranje poslovne vizije i/ili strateške promene, neophodno je da donosioci strateških odluka izvrše afirmativno ispitivanje svih učesnika na koje se odnose definisani ciljevi koje je potrebno ostvariti, te na tako definisanim potrebama  graditi pozitivne promene u organizaciji kao celini.

Nasuprot ovome, pristup rešavanja problema kao način zadovoljavanja postojećih ciljeva/interesa u odnosu na pristup pokretanja pozitivnih promena pomoću metode afirmativnog ispitivanja daje određene rezultate, ali suštinski utiče na pojedince, tako da se preduzete aktivnosti za postizanje pozitivnih promena prvenstveno doživljavaju kao pretnja i opasnost, a veoma retko kao pozitivna promena.

ZAKLJUČAK

Stratezi su po pravilu nekada bili ključni donosioci odluka, a poslovnoj strategiji se pristupalo sa stanovišta teorije ratovanja. Međutim, savremena teorija i praksa menadžmenta, marketinga i psihologije počiva na uvažavanju ljudskih potreba, pa samim time i potrebe za samopotvrđivanjem pojedinca ali i organizacije u celini.  Stoga se u uslovima „vreme mira“ generalske uloge strateških menadžera sve više zamenjuju s njihovom ulogom Izbornika iliti Selektora pobedničkog tima koji primarno nastoje da prepoznaju pune potencijale pojedinaca i interesnih grupa u/izvan organizacije i tako obezbeđuju pozitivan ambijent za nadahnuće i inspiraciju uspešnog ostvarenja pozitivnih promena koje su u skladu sa definisanim ciljevima i raspoloživim resursima organizacije.

lejla-softic

Autor teksta: Lejla Softić, dipl.oec.  –  SoftConsulting s.p. 

Smatra da razvoj karijere bez kontinuiranog ulaganja u lični razvoj i unapređenje znanja i veština nije moguće postići u 21. veku. Konstantno usavršavanje i sticanje novih znanja i veština podjednako je važno za uspješnu karijeru, koliko je značajno disanje za naš život i zdravlje.

Ne propustite korisne novosti i savete

Ukoliko želite da primate novosti sa korisnim biznis sadržajima iz naše baze znanja, molimo vas da popunite obrazac.

X