Razvoj ljudskih potencijala i organizacijske vrednosti

18 Aug 2016

Pre nego što možete nešto očekivati od svog života, u njega morate najpre nešto uložiti.

UVOD

Razvoj ljudskih potencijala i organizacijske vrednosti dve su smernice[1] za društveno odgovorno poslovanje. U kojoj meri organizacije svoje vrednosti oblikuju u skladu sa savremenim trendovima, i u kojoj meri savremeni trendovi utiču na formiranje novih organizacijskih vrednosti, predmet je ovog članka. Preduzetnička iskustva mi govore kako  vreme prolazi to se poslovni sadržaj i forma sve više „razdvajaju“, baš kao što se „razdvajaju“ teorija i praksa ekonomske stvarnosti. Kako obezbediti da forma i sadržaj odnosno teorija i praksa budu jedno, bilo da je reč o razvoju ljudskih potencijala, organizacijskih vrednosti ili integralnog sistema menadžmenta. Brojna su pitanja koja se pojavljuju prilikom posmatranja razvoja ljudskih potencijala i organizacijskih vrednosti, kao jedne od odgovornosti, menadžment poslovne funkcije. Da li je iskustvo stečeno praksom „vrednije“ od onog stečenog kroz obrazovni proces i obratno? To je samo jedno od pitanja u nizu. Stoga će, ovim člankom, biti prezentovano stajalište da je čovek jedinstveno biće i  kao takav, bez obzira na okruženje u kojem obitava, donosi vlastite odluke i to u skladu sa vlastitim vrednostima. Ukoliko su pojedinačne i organizacijske vrednosti međusobno usklađene i u harmoniji postiže se razvoj: kako ljudskih potencijala, tako i organizacijskih vrednosti. U narednih nekoliko redova, detaljnije će biti prezentovan prethodno izneseni aksiom[2].

Definicija pojmova:  organizacijske vrednosti

Organizacijske vrednosti temelj su za kvalitetnu implementaciju: misije, postavljene organizacijske strukture i poslovnih odnosa. Predstavljaju sve ono što je pozitivno za organizaciju, a što bi se trebalo realizovati kroz njeno tržišno delovanje. Za pojam organizacijske vrednosti koristi se i termin organizacijska kultura[3]. Dakle, organizacijska kultura kao set precizno definisanih vrednosti pomaže ljudima, u organizaciji, da razumeju koje se akcije smatraju prihvatljivim, a koje neprihvatljivim. Ove se vrednosti prenose kroz razna simbolička sredstva, kao na primer: priče, anegdote, slogane, mitove i drugo. Upravo stoga je kod definisanja temeljnih pretpostavki o odnosima sa unutarnjim i spojnim okruženjem i koje dovoljno dobro funkcionišu, što se u najvećoj meri ogleda u načinu da ih grupa (organizacija) smatra valjanim i prenosi novim „pojedincima“, kao ispravan način, kroz: uverenja, stavova, osećanja i ponašanja. Dakle, organizacijske vrednosti nije potrebno samo „definisati“ nego i praktikovati u svakodnevnoj, poslovnoj komunikaciji i tržišnom delovanju organizacije/a.

Značaj organizacijskih vrednosti

S obzirom na karakter poslovne strategije, organizacijske vrednosti i ukoliko su pozitivno definisane – imaćemo za rezultat PROAKTIVNO upravljanje, gde se pod istim podrazumeva: otkrivanje i prevencija loših, štetnih, nekvalitetnih postupaka. Nasuprot tome, reaktivno upravljanje podrazumeva utvrđivanje uzroka štetnog događaja i realizacija plana za rešavanje posledica. Zato pozitivne organizacijske vrednosti, kao bitan faktor unutrašnje snage organizacije, mogu biti presudni za konkurentsku[4]prednost  i prepoznatljivost (jedinstvenost) organizacije na tržištu.

U čemu se ogleda značaj organizacijskih vrednosti? Kako i po čemu je organizacija prepoznatljiva i šta je to jedinstveno u njenoj poslovnoj filozofiji? Kako je autor ovog članka preduzetnica, to sve što je iz oblasti preduzetništva, kao deo organizacijske kulture vlastitog subjektiviteta kontinuirano razvija i kroz vlastitu kosultantsku praksu. Poučena preduzetničkom praksom o potrebi korišćenja obe „psihološke polutke“, dobila sam jedinstven odgovor na ovo pitanje, a koji se sastoji od sledećeg: poslovnu filozofiju i jedinstvenost organizacijske kulture možete izgraditi najbolje kroz vlastitu poslovnu filozofiju, čiji ste idejni tvorac, kao i jedinstveno biće drugačiji od drugih pojedinaca. To znači da je poslovna filozofija različita u onoj meri u kojoj osnivač organizacije želi da bude drugačiji od drugih. Kao ljudi, imamo različite životne svrhe, koje sebi postavljamo, a jedna od tih jeste: da kao pojedinci imamo potrebe za vlastitom realizacijom (samoaktuelizacijom). Proces osnaživanja  odnosno davanja „ovlašćenja“ za samoaktuelizaciju, prvenstveno će zavisiti od vizije pojedinca o vlastitoj ulozi (samosvest, unutrašnja snaga, samouverenost) u organizaciji, a čiji je idejni tvorac.

Kako će se organizacijske vrednosti ostvariti kroz poslovnu filozofiju i viziju jedinstvenosti tržišnog nastupa organizacije, kroz određeni vremenski period, zavisi prvenstveno od postavljenih strateških ciljeva od strane idejnog tvorca organizacije. Stoga je na putu razvoja ljudskih potencijala i organizacijskih vrednosti veoma bitno da svi nivoi menadžmenta ne izgube fokus i orijentaciju kroz dugi vremenski period. Ukoliko je idejni tvorac organizacijskih vrednosti (samo)uveren u snagu organizacijskih vrednosti, to će i pojedinci u/izvan organizacije biti u mogućnosti da prepoznaju jedinstvenu poslovnu filozofiju organizacije. Dalje, ukoliko idejni tvorac motiviše kroz svoje svakodnevne aktivnosti na razvoju ljudskih potencijala i organizacijskih vrednosti, onda će ostali pojedinci biti deo TRAJNE OSOBENOSTI pripadajuće organizacije, biće pojedinaca koji trenutno nisu prepoznali i postigli željene vrednosti vlastitog razvoja u nastojanju da pruže dodatni angažman pri efikasnom i svrsishodnom postupanju u skladu sa očekivanim POZITIVNIM VREDNOSTIMA organizacije kojoj trenutno pripadaju. Upravo stoga se kao jedinstvena organizacijska vrednost kreira i organizacijski slogan[5], koji treba da bude motivacijski faktor i pokretač proaktivnog upravljačkog procesa.

Vođenje primerom: kako izgraditi zajedničke vrednosti pojedinca i organizacije?

Znajući da se organizacijske vrednosti prenose kroz odgovarajuća simbolička sredstva (npr. slogani ), to savremena teorija i praksa menadžmenta sve više pažnju skreće sa „tradicionalnih“ funkcija (planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje) na „nove“ funkcije menadžmenta: selekcije / kadrovi i motivacije, a kojima je neophodno posvetiti „dodatno vreme“ od strane svih nivoa menadžmenta. Više nije dovoljan uslov da pri razvoju  ljudskih potencijala, strateški menadžeri primenjuju stilove vođenja VLASTITIM PRIMEROM samo unutar organizacije, nego i da vlastitim JEDINSTVENIM, STILOM VOĐENJA u komunikaciji sa spoljnim okruženjem postignu potrebne usklađenosti: pojedinačnih i organizacijskih vrednosti. Na taj način postiže se da odgovarajući tržišni segment, kojeg uvek čine određeni ljudski potencijali, kao grupa / organizacija smatra valjanim, a svoja POZITIVNA iskustva prenosi i novim članovima (klijentima, partnerima i sl.) organizacije, na ispravan način ( kroz definisana: uverenja, stavove, osećanja i ponašanja). Tek tada organizacija i njene vrednosti postaju JEDINSTVENI I PREPOZNATLJIVI tržišni akteri.

Pojednostavljeno vođenje primerom znači da ukoliko se strateški menadžment opredeli za transparentnost u poslovanju i iskrenost / otvorenost u poslovnoj komunikaciji, kao temeljne postavke, jedinstvene organizacijske kulture i prakse, to se posao strateškog menadžera ne završava sve dok ne ISTRAJE u vlastitoj primeni (praksi) ovih vrednosti.

Ukoliko želimo uspešne pojedince i timove za uspeh, neophodno je da ulažemo u razvoj vlastitih ljudskih potencijala. Idejni tvorci organizacijskih vrednosti treba da ULOŽE (npr. vreme za samoedukaciju i sl.) pre nego to postave kao očekivano ponašanje tima saradnika. Ukoliko uspešni pojedinci kao idejni tvorci organizacijskih vrednosti, nastave da koriste osnovnu motivacijsku tehniku „mrkva i štap“[6] umesto savremenu teoriju motivacije [7], koja nalaže da se kroz redovne aktivnosti kreiraju: obrazovanje uz rad, eliminisanje strahovanja i stvaranje poverenja, uklanjanje „barijera“[8] koje onemogućavaju ljudima da budu ponosni na svoj rad i što se provodi energičnim i kontinuiranim doškolovanjem (treningom), to će zasigurno i izostati praktična primena organizacijskih vrednosti od strane pojedinaca u organizaciji.

Stilovi vođenja, liderstvo i organizacijske vrednosti

Aktivno učestvujući u značajnom broju privrednih /preduzetničkih sureta, shvatila sam da: ukoliko se kao organizacijske vrednosti, postave npr. preduzetnički duh, to neće biti „prepreka“ na putu osobama koje teže ovim vrednostima, bez obzira na njihove međusobne razlike u npr. biološkim karakteristikama (muškarci / žene ili mladi / stariji). Ukoliko se kao organizacijske vrednosti definišu POZITVNE aktivnosti, to takođe neće bitno uticati na pojedince koji unutar svog ličnog sistema vrednosti, imaju kreirane „negativne“ emocije i stavove tipa: „ne mogu ništa promeniti i sl.“. Bez ozbira koliko motiviše stil vođenja i potreba lidera da pomogne pojedincu, u njegovoj ličnoj afirmaciji, kroz prihvatanje POZITIVNIH vrednosti organizacijske kulture – POZITVNA PROMENA će izostati .

Sledeća prepreka koja se „može“, ali ne mora pojaviti pri razvoju ljudskih potencijala i organizacijskih vrednosti jeste da većina pojedinaca u timu / organizaciji olako prihvata ulogu „Kritičara“, ali ne i istovremeno ulogu (samo)kritike. Dakle, „kritika“ može imati AFIRMATIVAN TON ukoliko pojedinac istu doživljava kao KONSTRUKTIVAN proces vlastitog razvoja i razvoja organizacijskih vrednosti pri tome. Ovu promenu kod pojedinca moguće je postići u situacijama kada se raspolaže sa POZITIVNIM činjenicama i vrednostima, gde je vođenje primerom prethodno bilo izvršeno: od strane spoljnog autoriteta i/ili usklađivača, odnosno samo kada su kao temeljne organizacijske vrednosti postavljene: transparentnost poslovanja i iskrenost poslovne komunikacije.

Ovo su samo neki od primera, kojima autor ovih redova, nastoji PROAKTIVNO upravljati postojećim tabuima, u poslovnoj praksi sa kojom se susreće u svakodnevnoj konsultantskoj delatnosti. Griješiti je ljudski, opraštati za nastale ljudske greške je kultura dijaloga / međusobne tolerancije i uvažavanja.

U kojoj meri će lider, kroz svoju poslovnu filozofiju, kreirati organizacijske vrednosti tako da i niži organizacijski nivoi preuzmu PROAKTIVNO umesto REAKTIVNOG pristupa upravljačkim procesima ne zavisi više samo od pojedinca, nego i cele organizacije za koju je potebno 2 i više pojedinaca / organizacija. Da li će biti primenjen demokratski stil (vođa / lider konsultuje svoje saradnike i traži mišljenje o predloženim akcijama), konsultativni stil (menadžer ima veliko, ali ne i potpuno poverenje u saradnike) ili participativno grupni stil (gde menadžer ima potpuno poverenje u saradnike), samo delimično će zavisiti od  grupe pojedinaca. U najvećoj meri, izbor jednog od prethodno navedenih „mekših“ stilova vođstva prvenstveno će zavisiti od organizacijskih vrednosti i želje grupe pojedinaca da se sa istim „uskladi“ i „poistoveti“.

Prethodno napisano može zvučati kao „suva teorija“, ali kako sam preduzetnik, što znači jedinstvena osoba, u veoma kratkom vremenskom periodu sam prisustvovala teambuldingu u dve različite organizacije i tu sam na bazi ličnog iskustva došla do prethodno navedenog zaključka. Naime, radeći u timu kao „eksterni autoritet“, koji je na sebe preuzeo i ulogu „usklađivača“, duži vremenski period sa timom saradnika koji nije gajio i negovao „potrebu“ za timskim radom, kao temeljnom organizacijskom vrednošću, a gde su „individualni“ stilovi i uspesi pojedinaca bili osnovna organizacijska kultura, SHVATILA SAM DA: bez obzira koliko dugo, na jednoj fizičkoj lokaciji i u istim vremenskim (fizičkim) okvirima „sedeo“ tim, stil vođenja i uloga lidera (vođe) nije od presudnog značaja, koliko su to osnovne organizacijske vrednosti ( npr.timski rad, uspeh, samoedukacija, razvoj i sl.). Suprotno tome, radeći kao „graditelj“ koji je na sebe preuzeo ulogu „inicijatora“ u preduzetničkom timu čija je organizacijska kultura za temeljne vrednosti postavila: timski rad i preduzetništvo, u veoma kratkom vremenskom periodu USPELA sam i pored: prostornih, vremenskih, jezičkih, kulturoloških  „barijera i različitoski“[9] članova tima postići POZITIVNU ENERGIJU I PROMENU kroz aktivnosti međusobne kooperacije uz zadovoljstvo svih uključenih u ovaj proces.

 

Zaključak

Šta i kako dalje u razvoju ljudskih potencijala i organizacijske vrednosti u poslovnom okruženju? Ukoliko o POZITIVNIM PRAKSAMA lokalnog preduzetništva izostane razmena informacija, u zemlji i inostranstvu, makar to bio i ovaj članak, i ne pokušamo da kao pojedinci napravimo POZITIVNU PROMENU, to ne smemo sebi uzeti „za pravo“ da kažemo da je do LJUDI. Ukoliko sebi ne postavimo kao motivacijski cilj da budemo VREDNI, teško da ćemo dugo „opstati“ i biti na tržištu prepoznati kao „vredni“ tj. dobiti POZITIVNU VALORIZACIJU TRŽIŠNOG DELOVANJA ORGANIZACIJE.

 

[1]Izvor: http://hr.wikipedia.org/wiki/Ina%C4%8Dica_%28softver%29: Softverska verzija je zapravo proces kojim se dodeljuje jedinstveni broj verzije ili jedinstveno ime za određen nivo razvijenosti softvera. Verzija se numeriše prema rastućem nizu, što odgovara većoj razvijenosti softvera. Na finim nivoima se često sprovodi sistem kontrole verzije da bi se pratilo rastuće različite verzije elektronske informacije, bilo da je ta informacija softver ili ne. 

[2] Izvor: http://hr.wikipedia.org/wiki/Aksiom : Aksiom (grč. aksios – bez) je „temeljna istina“ koja se ne dokazuje i služi kao osnova neke matematičke teorije. Za razliku od dogme uglavnom se ne tvrdi njena nužna istinitost jer je to logički nemoguće utvrditi, nego se uzima kao pretpostavka na kojoj se gradi teorija. Zato je u matematici sasvim legitimno uzeti druge ili čak suprotne aksiome za izgradnju neke druge teorije 

[3] Izvor: Stručni skup: “Kultura ustanove i njen značaj za razvoj kvaliteta”, autorski rad gđe Ljubice Banović „Kultura – kvaliteta”  

[4] Op.a.: Benchmarking – http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking; Osnivač SoftConsulting s.p. Tuzla, Lejla Softić je od 12.05.2011. godine, licencirani konsultant u prvom benchmarking sistemu na Balkanu. Više detalja na sledećem linku: http://www.savjetnik.ba/component/content/article/1-latest-news/195-softconsulting-u-prvom-benchmarking-sistemu-na-balkanu.html 

[5] Izvor: Stručni skup: “Kultura ustanove i njen značaj za razvoj kvaliteta”, autorski rad gđe Ljubice Banović „Kultura – kvaliteta” 

[6] Op.a. Različite teorije motivacije i motivatora retko se kada pozivaju na mrkvu i štap, jer se ova metafora odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željenog ponašanja, jer su vekovima nagrada i kazna često smatrale da se jedino „silom“ mogu motivisati ljudi 

[7] Op.a. U konkretnom slučaju se misli na William Edwards Deming ( autor „Plan-Do-Check-Act“ ) koji u svojih 14 tačaka, predlaže upute menadžmentu kada je u pitanju stvaranje odnosa i praktičnih mera za poboljšanje sistema kvaliteta . 

[8] Op.a. Ne sme se zaboraviti da barijere mogu biti psihološke, usled toga i komunikacijsko- kulturološke prirode. 

[9] Op.a. Autorka je kao dio internacionalne mreže poslovnih žena – preduzetnica i Mentorka Cherie Blair Foundation. Mentoring Women in Business Programme prisustvala webinaru koji se održavao na minimalno 3 i više različite vremenske zone, a kojem je uz pomoć suvremenih IT-a platformi prisustvoval i direktno razmenjivalo svoja iskustva, mišljenja, pitanja, predloge i sugestije 18  preduzetnica.

lejla-softic

Autor teksta: Lejla Softić, dipl.oec.  –  SoftConsulting s.p. 

Smatra da razvoj karijere bez kontinuiranog ulaganja u lični razvoj i unapređenje znanja i veština nije moguće postići u 21. veku. Konstantno usavršavanje i sticanje novih znanja i veština je podjednako važno za uspješnu karijeru, isto koliko je značajno disanje za naš život i zdravlje.

Ne propustite korisne novosti i savete

Ukoliko želite da primate novosti sa korisnim biznis sadržajima iz naše baze znanja, molimo vas da popunite obrazac.

X